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財經觀點


“鐵三角”團隊教練打造“三高五力”組織

發布日期:2020-06-24      來源:《中國中小企業導刊》     作者:汪慧


眾所周知,我們現在正處在一個VUCA(不穩定、不可預測、復雜、模糊)時代,于是,教練、OD咨詢、引導、行動學習,甚至是即興戲劇,都成為了這個時代幫助組織應對VUCA的技術和手段。

作為管理者以及組織內外部教練或顧問,在這些眼花繚亂的技術中,如何能找到一種系統、高效、軟硬兼施、直擊要害的解決方案,幫助組織在VUCA中持續成功?

有沒有一種經實踐檢驗,并且易被掌握的跨界整合設計方案,能創造性地破解組織在不同發展階段的不同挑戰?

加瓦“鐵三角”教練團在百余例商業教練實踐中,研發出了打造“三高”組織的“鐵三角系統性團隊教練”整體解決方案,這套解決方案摒棄了傳統的各種碎片化概念的集成,構建了一套高度整合的、有內在強邏輯支撐的“輕盈”框架,在組織發展的不同周期,帶領組織成功穿越端到端的乘風破浪及拐點躍遷,持續迭代、生生不息! 

 

我先詳細為大家介紹“組織變革沖浪”及“鐵三角團隊教練”兩個重要模型及其關系,讓大家理解“鐵三角”團隊教練模型中的“五力”如何支撐組織應對發展階段的“五大挑戰”,成為“高績效、高賦能、高迭代”的“三高”組織,在VUCA時代持續成功。大家可以在此基礎框架下進行后續章節的深入學習。

 

在正式介紹模型之前,我先邀請大家想象眼前有一幅沖浪的畫面,做一個深深的呼吸,與你翻閱本書的意圖做一個聯結……

 

如果我們把人生隱喻成這幅沖浪的畫面,此刻,你內在的這份意圖牽引著你沖在波浪的什么位置呢?是在浪頭、浪尖、浪尾,還是在從浪尖往海平面跨越的下切面,又或者是在漩渦和暗涌中被反復撕扯,不知何去何從?

 

你當下的這份體驗在人生沖浪過程中有沒有相似的經歷?你之前是如何穿越的?是怎樣的恩寵和勇氣讓你一次又一次地乘風破浪,來到了今天的這個位置?

 

當我們深度體驗這整個人生的沖浪之旅,就會發現組織發展的歷程與我們人生的歷程完全契合,因為組織就是由個人構成的有機生命體。當我們了解波浪的規律,才能享受沖浪的英雄之旅,成為VUCA時代的弄潮兒,個人如此,組織亦如此!




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加瓦總經理汪慧自主研發的“組織變革沖浪模型”

 

組織變革沖浪模型是我以克林夫蘭完形研究所的變革循環周期模型、伊麗莎白庫伯的哀悼循環理論為藍本,結合個人及組織發展變革中的實際應用場景,反復推敲和打磨后的創作。包含了組織發展的六個變革階段,以及從上一個階段邁入下一個階段組織需要面對的五大挑戰議題。

組織發展的六個階段

在“組織變革沖浪模型”中,我用波浪來隱喻整個組織發展的歷程,在波浪的起點,是“日子挺好”的階段,但職場人士都知道,所謂的風平浪靜只不過是暴風雨來臨的前奏。

 

所以,組織發展的第二個階段,也就是當內外部的各種問題開始浮現的時候,就進入了直面挑戰的階段。

 

為了應對挑戰,就到了組織發展的第三個階段:啟動變革階段。

 

如果我們真的體驗過沖浪,就會了解沖浪最具挑戰,同時也是最危險的部分是在浪尖向下的拐點的部分,如果這個部分沒有處理好,我們就很可能被波浪下的漩渦和暗涌撕扯或吞噬。這正是組織發展的第四個階段:全面啟動變革的階段。很多組織就夭折在這個階段。

 

如果組織順利度過了這個階段,就會到第五個階段:取得成果階段。

 

最后一個階段是重新出發,組織又回到了“日子挺好”階段開始新一輪沖浪。

 

所以,以下六個階段的循環,就構成了組織發展的全歷程,它是一個循環往復、持續迭代的歷程:

 

1、 日子挺好

2、 直面挑戰

3、 開始變革

4、 全面啟動

5、 取得成果

6、 重新出發

五大挑戰

回到“組織變革沖浪模型”,在浪頭到拐點的部分,也就是從日子挺好、直面挑戰、啟動變革,到全面實施階段,我把它稱之為“乘風破浪”期,在這個發展周期,組織會遇到三大挑戰。分別如下:

 

“日子挺好”到“直面挑戰”

當組織面臨挑戰時,最先看到危機的往往是組織的一把手及高管團隊,要想讓組織所有成員擰成一股繩直面挑戰并為解決方案主動擔責,需要樹立全員的危機意識。

 

“直面挑戰”到“開始變革”

當組織全員樹立危機意識后,改變就一定會發生嗎?答案顯然是否定。因為對于大部分組織成員來說,改變意味著損失!可能是損失固有的工作環境、熟悉的工作模式,甚至損失既得利益。所以,組織在這個發展階段面對的挑戰是: 如何激發全員的改變意愿。

 

“開始變革”到“全面啟動”

當全員都具有改變意愿后,就需要進行變革的深化和推進。通常這個時候組織會進行架構的調整、流程的優化或再造、系統軟硬件的升級、組織能力模型的重構等工程。如果組織成員沒有一定的應對變革的知識和技能做支撐,變革的推進必將受阻而無法全面開啟。所以,這個發展階段需要面對的挑戰是:如何輸入相匹配的變革知識。

 

如果把以上四個階段稱為組織的“乘風破浪期”,“組織變革沖浪模型”的下切拐點到浪尾的部分,也就是從全面實施、取得成果到重新出發三個階段,我把它稱之為“拐點躍遷”期。在這個發展周期,組織會遇到兩大挑戰。分別如下: 

 

“全面啟動”到“取得成果”

全面啟動變革并不意味著就能夠取得成果。任何一場成功的變革無不是組織調用一切可以被調用的內外部資源,使之最大化成為達成變革目標的助力。要想團結一切可以被團結的力量,需要組織內的每個成員而非高管個人發揮“向外影響力”,去聯結更多的利益相關群體,助力組織拿到成果。所以,這個發展階段需要面對的挑戰是:如何提升集體變革領導力。

 

“取得成果”到“重新出發”

如果組織僅僅止步于“取得成果”的階段,在當前愈演愈烈的VUCA之下,很容易被同行或跨界的競爭對手趕超。因此,需要組織提升學習力,將前面所有發展階段的經驗進行萃取和傳承,以此為基礎進入新一輪螺旋式迭代的沖浪之旅。所以,這個發展階段需要面對的挑戰是:促動知識經驗的固化。

所以,總結組織發展階段的五大挑戰,它們分別是:

1、 樹立全員的危機意識

2、 激發全員的改變意愿

3、 輸入匹配的變革知識

4、 提升集體變革領導力

5、 促動知識經驗的固化

 

特別需要說明的是,在“變革沖浪模型”的下方有一個循環圈,它來自于伊麗莎白庫伯的變革哀悼循環理論,是指當人們面對變革時內在所發生的情緒的循環,當人們能夠承認變革所帶來的損失(諸如:離開熟悉的環境、承擔不熟悉的任務、接受新的薪酬體系等等),并且對這些損失進行“哀悼”,然后放下,才可能繼續向前。否則,團隊成員就會卡在內在負面情緒的漩渦中,外在的變革將無法順利推進。這個哀悼循環模型如下圖所示:


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我把以上這個循環用漩渦和暗涌來隱喻,這是在組織發展中最不可見,卻最起決定作用的因素。如果組織只關注架構、流程、技術等“硬”方案的推行,而不采用合適的方式去管理組織成員內在“軟”情緒的轉化,讓不可見變得可見,組織發展就會被阻斷。

 

綜上,我們已經知道了組織發展的六個變革階段和五大挑戰,以及在組織變革過程中組織成員那些隱而未見的“情緒動力”對于組織發展的影響,那么,“鐵三角”團隊教練的方法論是如何在破解組織發展五大挑戰的同時,讓組織成員高效完成變革情緒的循環與轉化的呢?

“鐵三角”團隊教練模型

“鐵三角”團隊教練模型的打磨是一個動態發展的過程,它從一個國際的團隊教練模型逐步發展演變成一套本土落地的模型和方法論,助力組織全生命周期的發展。

加瓦教練學院組織翻譯了中國市場上首部團隊教練著作——《高績效團隊教練》理論篇及實戰篇,于2018年出版面世。與此同時,從2017年至今,加瓦邀請著作作者彼得.霍金斯的合作伙伴約翰.喬伊斯到中國開設了11期《系統性團隊教練》國際認證課程。

我作為著作和課程的首批學習者,將這套國際的方法論在大量組織中做了落地和實踐,也因此將其與OD咨詢、引導、行動學習、培訓、戲劇等不同領域的方法論做了跨界整合,自主研發了更加貼近本土組織語言系統和文化特色的“鐵三角”團隊教練模型。

因為“鐵三角”系統方法論在組織端的落地性和實戰型,我用這套方法論所做的組織項目榮獲歷屆美國《培訓》雜志社“年度Top125團隊教練最佳創新獎”及“年度best 50團隊教練最佳實踐獎”的獎項。

 


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加瓦總經理汪慧自主研發的《“鐵三角”團隊教練模型》

 

“鐵三角”團隊教練模型簡稱為“三高五力”模型,即通過團隊五項核心能力(交付力、執行力、凝聚力、影響力和學習力)的打造,來支撐組織持續成功的三個要素:高績效、高賦能、高迭代,助力組織持續煥發生命力。 

組織持續成功的三個要素

古語說的好:一陰一陽謂之“道”!無論是個人、組織、國家還是民族,要想持續成功、繁榮,都需要遵循陰陽和合之道。對于組織來說,“陽”是指外顯的特征,關注于“事”。比如愿景、目標、架構、流程等,通常用“績效表現”來衡量;“陰”是指內在的特質,關注于“人”。比如活力、士氣、心智模式,通常用“組織能量”來衡量。在當代VUCA時代,要使組織遵循“陰陽平衡之道”,需要組織具備極強的學習能力,成為學習型組織。

所以,一家持續成功組織需要具備以下三個要素:

 

高績效——事的層面

高賦能——人的層面

高迭代——學習的層面

 

以上三個要素就構成了“鐵三角”團隊教練模型中三角形的三條邊。象征著擁有高績效、高賦能、高迭代“三高”特質的組織,就像是一個牢不可摧的“鐵三角”,基業長青! 

那如何讓組織成為“三高”組織呢?這就需要在組織內打造團隊的五項核心能力,而每一項能力又與破解組織發展的五大挑戰一一對應。

五項核心能力破解組織發展五大挑戰

交付力(對外)——樹立全員危機意識 

交付力是指團隊成員深度理解、敏銳洞察所有內外部利益相關方的期望,對外創造出符合其期望的交付物的能力。

如果一個團隊的交付力提升了,每位團隊成員就能隨時洞察外部市場和客戶需求的變化。一旦洞察到了變化,團隊成員就自然樹立起了危機意識,就能對變化進行應對和管理。

 

執行力(對內)——輸入匹配的變革知識

執行力是指團隊成員為了響應關鍵利益相關者訴求,在團隊內部建立共同愿景和戰略目標,并進行目標分解、責權利劃分、流程構建的能力。

如果一個團隊的執行力提升了,團隊的整體目標,不同崗位的職責分工、各種工作流程就會比較清晰和完善,因此,在對團隊成員進行變革知識輸入的時候,就可以按照團隊目標和崗位職責、有的放矢進行變革知識的輸入,提升變革效率。

 

凝聚力(對內)——激發全員的改變意愿 

凝聚力是指團隊成員構建共創、有活力的團隊內部文化氛圍,為了團隊目標群策群力、共擔責任、協同補位的能力。

如果一個團隊的凝聚力提升了,即使大家面對變革的不確定性心存擔憂或恐懼,但這些負面情緒會被高向心力的團隊氛圍所接納、包容,進而完成內在變革循環的高效轉化,激發出團隊成員為達團隊目標而主動改變的意愿。

 

影響力(對外)——提升集體變革領導力

影響力是指團隊成員聯結外部組織生態中的關鍵利益相關群體,使其成為實現組織目標的資源的能力。

如果一個團隊中的每位成員都能成為外部利益相關群體的影響源,領導力就從團隊負責人的個人領導力轉向了團隊集體的變革領導力,這是組織變革成功不可或缺的關鍵性轉變。

 

學習力 (核心)——促動知識經驗的固化

學習力是指團隊成員將每一個工作場景作為核心學習及敏捷迭代的契機,構建敏捷迭代的團隊學習氛圍的能力。

如果一個團隊具備極強的學習力,就能夠隨時隨地將組織發展過程中的隱形知識和經驗進行總結、萃取,固化成組織記憶,完成知識經驗沉淀和傳承。

“五力”支撐“三高”

“鐵三角”團隊教練模型的核心內容是用“五力”支撐組織的“三高”,“五力”和“三高”的對應關系如下:

 

對外的交付力和對內的執行力支撐“高績效”

當一個團隊既清晰外部關鍵利益相關者的期待,團隊內部又有清晰的愿景、目標、流程、責權利的分工,去創造外部利益相關者所期待的交付物,這個團隊就會有優秀的績效表現。

 

對內的凝聚力和對外的影響力支撐“高賦能”

當一個團隊內部有非常高的向心力和共創氛圍,團隊中的每位成員又都能代表團隊與外部利益相關群體保持聯結,影響其成為助力團隊成功的資源,這個團隊就一定是有活力的,是“高賦能”的。

 

核心學習力支撐“高迭代”

當一個團隊擁有從成功或失敗中快速學習、反思、經驗萃取和轉化能力,就能夠實現敏捷和迭代。

 

綜上,我們了解了“五力”(交付力、執行力、凝聚力、影響力、學習力)與組織發展五大挑戰(樹立全員危機意識、激發全員改變意愿、輸入匹配的變革知識、提升集體變革領導力、促動知識經驗的固化)的對應關系和破解機制,以及“五力”與“三高”(高績效、高賦能、高迭代)的支撐關系,接下來,我要為大家介紹一套在組織內部構建“五力”的團隊教練方法論。

打造五力的項目地圖

經過多年的本土實踐,加瓦教練團隊繪制出了一整套構建團隊“五力”的項目地圖,包含五大團隊教練項目,每個團隊教練項目是由12-3天的主題工作坊加上若干次坊后輔導構成,針對“五力”中的一個力進行系統打造。具體如下:

打造交付力:戰略大圖設計及解碼

打造交付力的團隊教練項目主題是《戰略大圖設計及解碼》,項目目標是幫助團隊厘清各利益相關群體的核心訴求,設計符合訴求的戰略大圖。

打造執行力:愿景共創及戰略落地

打造執行力的團隊教練的項目主題是《愿景共創及戰略落地》,項目目標是將高管腦中的“愿”變團隊成員心中共同的,從多維視角促動戰略落地

打造凝聚力:團隊協作與融合

打造凝聚力的團隊教練項目主題是《團隊協作與融合》,項目目標是促發團隊成員彼此看見聽見,推翻部門墻,統一思路和步調

打造影響力:教練型變革領導力發展

打造影響力的團隊教練項目主題是《教練型變革領導力》,項目目標是打造管理團隊變革力和領導力,使其有能力促動和引領組織變革。

打造學習力:核心反思及復盤

打造學習力的團隊教練項目主題是《核心反思及復盤》,項目目標是提升管理團隊組織經驗萃取和反思能力,打造敏捷團隊。 

 

在真實的組織項目中,要想系統解決組織挑戰,往往是以上多個主題的團隊教練項目結合,通過一個較長的周期來完成,后期有機會會為大家帶來更多實戰案例,幫助大家從理論和實戰兩方面認知“鐵三角”團隊教練系統方法論的作用機制,以及給組織帶來的實際價值。(作者系加瓦教練學院總經理,中國中小企業協會領導力與教練技術研究中心副主任)

 



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